在人造金刚石液压机的研制上，我花的时间和精力比较大。我主动向有色矿地院李振潜院长提议厂院合作开发并获得支持。由院勘探室沈荣元高工为主设计，厂技术科李玉新为主指导试制加工、安装和调试，生产科调度会安排检查生产进度，我负责协调指挥，两边跑，把整个链串起来，厂里实施过程中有什么问题，我们再商量。当时最主要的问题还是思想上的，特别是厂里面有一些领导层，意见不一致，认为我们的水泥设备已经够吃了，吃得很好了，稳稳当当的，为什么还要冒这个风险？那个玩意儿能搞成什么样？能不能搞成都不知道。而且这次研发还影响了我们厂现有的生产。但当时我已经替厂子把好脉了，已经预料到做水泥设备是不能长久的，一定要搞新产品。我基本上每天都盯着，控制每个部件的生产进度，每个礼拜都开调度会，各个环节都布置好，一定要把下面的人，从领导骨干到工人都调动起来。这个工作推动起来非常费劲，每一步都要跟踪，但还是很有成效的。
从1984年底到1986年初，一年多的时间，试制出样机，试机一次成功。当年新一代的合成金刚石液压机项目获得中国有色金属工业总公司科技进步二等奖，获奖者以我为首共5人（叶振声、沈荣元、李玉新、郭滇生、张阳）。试制获得长沙矿研院的肯定和支持，和我厂签订了第一份合同，并支付了预付款。从此开始，不断接到订单，产量逐渐上升，由年产数台到一百多台，仅用数年时间。
此时国内许多部门的有能力的工厂也开始生产压机，形成了竞争态势。为了巩固本厂占有先机的优势，采取了严格控制质量、加强售后服务，和适应发展形势需求、逐渐提高单缸压力及设置自控系统的方略，坚持在竞争中保持着领先的竞争力，维持了二十多年的生产饱满的记录，使工厂经济效益在桂林市排名保持在前列，而且产品还打进韩、美、南非等国，实在不易。在压机升级换代的过程中，我的主要助手之一，分管技术的副厂长郭滇生功不可没。
现在来看，我们研发的人造金刚石液压机在全球来讲是最成功的。现在的机子大了，不是800吨的压机了，现在是3600吨，大得很，一台就比以前的4台还重。现在一台液压机的价格大概是两百多万元，那时候是二十多万元。原来是靠人按下按钮来控制的，现在全改成计算机程序控制，质量很有保证。
原来苏联、美国等国都是搞两面加压（即两面顶）的机器，我们研制的是六面加压（即六面顶）的机器。那时候两面顶比我们六面顶的产量高、质量好。但是那个东西有个问题，就是设备成本高，体积庞大，卖价特别高，而且里面的配件特别复杂、难制造。现在凡是曾经搞两面顶的国家，都开始搞六面顶了。
在桂林的工作情况
当时苏联搞人造金刚石最发达的是乌克兰，现在乌克兰也跑到我们厂来订货了。我们做了没几年，国内几十个厂家搞人造金刚石液压机。现在很多厂被逐步淘汰，我们厂到现在还坚持着，而且在国际上取得一定知名度，美国、韩国、南非都买我们的机器。南非的德•比尔公司，是天然金刚石垄断的公司，他们也到我们厂来买设备。我当厂长的后几年一直到现在，这个厂基本上靠这个产品。
由于人造金刚石液压机的成功开发，很自然地想到进入生产金刚石的领域，于是当时抽调一批骨干到外地金刚石厂学习生产工艺和检验的技能，并且注意吸纳有关专业的毕业生，以及从外厂，特别是从桂林金刚石厂，调进一些技术工人和技术骨干，终于建起了本厂的金刚石分厂，把原铆焊车间厂房改造成金刚石车间，又另建了一个新车间，共投入四十多台压机，成了广西生产金刚石粉体的大户，同时下大力量建起了生产金刚石工具制品的车间大楼，开始时分厂经济效益很好。
在我退居二线后，为金刚石单晶生产工艺和制品开发，我曾到俄罗斯很多单位花很多时间和精力考察，寻找新工艺和可供借鉴的制品。在我退休后，几年过去，随着国内金刚石行业大发展和恶性竞争，虽然国内金刚石行业的产量、质量都上去了，在国际上成为合成金刚石第一生产大国，但价格压下来了，经济效益大幅下降，跌到亏损的边缘。由于我厂的金刚石分厂后来没有及时更新设备和调整经营策略，发展不如人意，没有新的突破。
抓好企业管理
1984 年11 月，叶振声在桂林冶金机械厂任厂长期间的会议留影
1984年4月，区冶金局经过多次反复酝酿后，下达了厂级领导新班子的任命：张新民任书记，我任厂长，刘承业任副厂长。原厂级班子里留下李长余任工会主席。这个任命出乎有些同志的意料，引起一小部分同志的不快。原来我期望能合作、一同把厂搞好的几位技术骨干，有点怀才不遇的情绪先后离开工厂调到别的单位去工作了。
原来规定厂级和中层领导的任命权都是归区冶金局的，后来下放中层领导的任命权限给厂党委。选拔什么人？如何选拔？成了我的主要任务。开始是保留了原建制和人员未作调整，后来根据改革的深入，要求干部革命化、知识化、专业化和年轻化，又要求机构设置职、权、利相结合，于是试验实行车间经济承包责任制，车间主任竞争上岗。即候选人自愿报名，对车间各项经济技术指标分解，提出奋斗目标和措施，发表竞选演说，由管理层代表、车间工人代表组成的评议组提出评议意见，由我提交党委讨论通过后发文任命，任期最多3年。这一做法收到了很好效果，调动了有抱负的年轻技术人员的积极性，出来勇挑重担，并使各项工作很快见到成效。
由于厂长无权任命厂级副职，而工作实际又有需要，于是我安排了4名厂长助理马鸿钧、邓根荣、郭滇生和卢海庭，分管经营、生产、技术和金融等方面工作，调动了专业人员的积极性，加强了管理的力度，也提高了我的工作效率。这种干部任命的模式有一缺陷，即不确定性，即厂长的任期是3年，是随着工厂的隶属关系而变化的。厂长换了，所有工作模式也跟着变了。
1987 年，叶振声（右三）和南宁有色公司领导合影
企业管理是我当厂长后必须面对的课题，比起前几任厂长我有自己的优势，作为技术人员出身，我对整个工艺流程熟悉，心里有把握。但是应付企业管理，特别是在改革开放刚起步的新形势下的企业管理，我的准备是不够充分的。尤其对党委领导下的厂长负责制，还有党政分开、党管干部、厂长承包责任制等，党委书记和厂长两条线、两个中心，如何协调、分工、配合，我一直感到困惑，没有处理好。
开始张新民担任书记时，这一问题并不突出，我们的配合还是很默契的。之后情况发生变化，新书记认为党委书记是厂领导班子的班长，许多事就摆不平了。这个现象有一定的普遍性，也是改革中的一个问题吧。
企业管理至少应包含市场经营和组织生产两个部分。我接任厂长时，工厂基本上属于计划经济模式，有供应科和计划科，没有销售科或经营科，因为工厂的产品是由区冶金局统一计划安排生产和分配的，不需要工厂去销售，工厂的任务是按区冶金局的计划组织生产。而供应科的任务是编制材料计划给区冶金局，由区冶金局统一调拨。
根据改革形势发展，我组建了经营科，当时的主要任务是访问客户，承揽水泥设备的订单和销售发货，后来按售后服务要求，又组建了安装调试队伍，归经营科管。这一模式延续至今，还是行之有效的。遗憾的是，我没有建立起广泛市场调查的机制，以不断寻求新的产品发展方向。仅限于我个人的努力，我一退，就没有人抓了。